領域分工很重要，但我們對於知識工作的領域分工有足夠的認識嗎？
在知識工作中，如果沒有真正的領域分工，組織的運作就只能靠個人英雄主義＋救火隊的方式來進行，在這當中不論是那個英雄還是旁邊的助手最後都會迷失在各種事件驅動的補破洞工作中。
這是因為系統複雜度與對各領域專業需求的成長，最終將超越英雄個人能力的增長速度與範圍，那助手們必然還是會隨機的在英雄照顧不及的地方替整個團隊做決策，如果這些助手過往都沒有按部就班的練習做決策、強化該領域能力的機會，做出錯誤且後患無窮的決定就是必然時不時的要發生的。
而這也就限制了組織整體有效產出的成長(最後必然是零成長甚至負成長，因為英雄個人能力與市場要求的背離會越來越大，錯誤發生的機率會越來越高，於是時間都被用來解決錯誤設計的爛攤子而導致錯過商機)。
差勁的最高管理者此時會說：『這個人不適任，找個厲害的加入或換一個吧』
但問題是，一個走英雄主義的組織必定會因為既存的決策結構與利益反饋導致英雄們彼此攻伐，一山不容二虎，自認英雄的人能找來的只能是比他弱的狗熊。架構不改變，更厲害的常常要不適應、而換一個通常也不會更好。
走出英雄主義，是解決這個困境的必然方向；當每個人都被要求對特定的領域負責，被期待成為組織中特定領域的決策者，被組織賦予向任何人尋求協助以執行決策的權力、被承諾力所不及時決策執行的後果將共同承擔，這人才會產生足夠強大的動機去把事情做好。
『真正的負責』是沒有辦法『被要求』的，因為這個時代對於『被交付的工作做完了』這樣的一個陳述中，那個『做完了』指的是什麼是很難在一開始就清楚定義的。更多時候與其說我們要那個人去做那份工作，不如說我們要那個人去摸索、去回答『在那個領域我們要完成什麼、要做到什麼程度？』，也就是我們要那個人為團隊在特定領域『做出決策』，並調度資源、帶領整個團隊去把該領域的工作給做好。
當一個人的工作需要做決策，不論他負責的領域多麼小，他都必須是個領導者才能做好工作。
而以『助手』的mind set 在做事的人，是無論如何都做不好領導工作的：
他缺乏界定問題範圍的練習、他對內部資源以及其他人的時間可以如何調用與組織沒有默契、他習慣『被交付工作』以致於他不清楚組織目前聚焦的方向。
有很多管理者以為只要站出來講說這一季我們要做什麼，大家就會知道自己該做什麼了，錯，只有當人清楚知道自己承擔什麼領域的決策權的時候，組織目前聚焦的方向才會在他的領域上產生清楚的概念投影，進而演繹出行動綱領，沒在負責領導的人對於任何的高聲喊話都只能是馬耳東風，這不是那個人差勁，而是組織的結構差勁。
在知識工作的場域，真正的領域分工建立在『承擔領導責任』上，『被交付的工作』中只要包含決策的成份，它的成果就不該預期能被做好。
那麼當工作像軟體開發這樣，總是含有決策的成份呢？(只要有設計就有決策)
這就是為什麼我們要peer review、要pair programming、要不斷的做知識分享、要建立探索各種軟工方法論的原因了。
不然你就祈禱在你的商業價值實現、在你錢撈夠可以拍拍屁股跑路前，團隊不會被熵給吞掉吧。
